Buenos Aires, 2 de diciembre de 2015: mientras en el Jardín Botánico los medios se dedicaban a sacar la foto del que pretendía ser el mejor equipo de los últimos 50 años, en el hotel Four Seasons el también canchero y descontracturado Reed Hasting brindaba una conferencia en su visita a la Argentina. Su intención era mostrarnos, de primera mano, cómo iba a ser el entretenimiento del futuro. Si no lo sabía él, no lo sabía nadie. Hasting es el CEO y cofundador de Netflix. El valor de su empresa, subestimada unos pocos años antes, terminó revolucionando el mercado.
Según Forbes, su fortuna personal es de 3.600 millones de dólares y en su conferencia explicaba que “cuatro años atrás, Cuevana estaba en la cima. Eso fue algo muy grande, fue el comienzo. Pero lo que sucedió es que al emerger alternativas legales, la piratería bajó”. Una mención a Cuevana pero ninguna a Disney, Time Warner, Comcast o Fox, los cuatro majors de la industria del streaming. Cuando le preguntaban contra quién peleaba Netflix, él respondía: “Queremos estar en el tiempo libre de las personas, que es cada vez más escaso”. En esa época, solo competían contra sí mismo.
El ascenso de Netflix, su rápida adaptación a los nuevos dispositivos y modos de consumo, su despliegue global y su exitosa mutación a productor de contenidos en base a Big Data, descolocó a la industria que competía en desventaja desde las salas de cine y la agonizante TV por cable. Estrategias fuertemente instaladas como los horarios de programación o las ventanas de distribución volaron por el aire. "La mayoría de los ejecutivos de las compañías aprendieron a manejar las aplicaciones gracias a sus hijos", decía Hasting.
el imperio contraataca
El estratega que dirige el contraataque principal se llama Robert Iger. Es el CEO de Disney y fue contratado en 2005 para alterar la distribución de un mercado global del streaming que en 2024 va a alcanzar los 687 mil millones de dólares. Iger comenzó ganando 150 dólares a la semana como asistente de producción en la cadena ABC. Fue escalando posiciones y, cuando Disney compró a ABC, pasó a formar parte de su semillero de ejecutivos. A la sobrina nieta de Walt, Abigail Disney, el actual sueldo del ejecutivo –65 millones de dólares al año– le parece "una locura". No lo será para la compañía, si logra opacar a su oponente más peligroso.
Iger aplicó a rajatabla los tres ejes que le propuso a Disney para obtener el puesto: invertir capital en contenido de alta calidad (compró Pixar, Marvel Entertainment y Lucasfilm); usar la tecnología para llegar al público de maneras innovadoras (compró BAMTech, expertos en streaming); y crecer de forma global (se expandió a India y China). Pero la jugada más fuerte ocurrió este año: con la compra de 21st Century Fox (el excuarto major), la industria del ocio aceleró un proceso de concentración inédito. Una sola compañía pasó a tener el control de gran parte del universo de personajes e historias que colonizan la subjetividad de millones de personas en todo el planeta, los legendarios personajes de Star Wars, los superhéroes de Marvel, los inevitables éxitos de Pixar, Los Simpsons y una lista muy larga de clásicos de Fox, por mencionar solo algunos. La fusión acumula el 50% de la cuota de mercado de todos los estrenos de 2018 y, dado que Disney prosperó a costa de personajes e historias que formaban parte del imaginario popular pero que se encuentran ya en dominio público, lo que consiguió en este último año es un proceso de apropiación inmaterial impactante. Si esto no es acumulación originaria, la acumulación originaria dónde está.
La propiedad de ese vasto catálogo y su posibilidad de infinitas secuelas, precuelas y spin-offs es la carta más fuerte de Disney Plus, la plataforma estilo Netflix lanzada el mes pasado y de la que habla (y a la que se suscribe) todo el mundo en Estados Unidos, y cuya llegada al resto del continente está pautada para finales del año próximo. Sumado al lanzamiento del servicio de Apple, el propio CEO de Netflix admitió su preocupación: "En noviembre empieza un mundo nuevo". Disney+ ofrece un paquete a 6,99 dólares, Apple a 4,99. A su vez, Netflix elevó su tarifa este año a 12,99 dólares y vio estancado por primera vez el crecimiento de suscriptores. Por si fuera poco, muchos estudios retirarán el material de Netflix para comercializarlo en sus plataformas propias.
daños laborales colaterales
Abigail Disney es cineasta, filántropa y activista. Durante su participación en un panel sobre "capitalismo humano" mencionó que los trabajadores de Disney "han experimentado una reducción en los beneficios y, en muchos casos, están luchando para pagar las necesidades esenciales, como los medicamentos". En relación a Iger, señaló: "Cuando recibió su bono el año pasado, hice los cálculos y descubrí que él podría haber dado personalmente de su bolsillo un aumento del 15% a todos los que trabajaban en Disneylandia, y aun así se hubiera ido con 10 millones de dólares arriba".
En efecto, a pesar de su alta rentabilidad, la empresa paga a los empleados de su parque de California el mínimo establecido por la ley. Según una nota publicada en Fast Company, a partir de los noventa se produjo un lento declive en las condiciones de vida de los trabajadores de la industria como guionistas y actores, que el arribo del streaming profundizó de manera significativa. A pesar del incremento en la demanda de contenidos incentivada por la competencia, los beneficios son percibidos solo por quienes se encuentran en la parte superior de la pirámide.
Empresas tecnológicas como Netflix y Amazon ponen en práctica estrategias instaladas por Silicon Valley, como encontrar métodos innovadores para pagar menos a los trabajadores en un mercado dominado por la gig economy. El secreto en torno a la visualización de Netflix, por ejemplo, “afecta definitivamente los pagos complementarios”, según indica la actriz Allison Becker. Para el sindicato de actores SAG-AFTRA, “con la proliferación de plataformas digitales y nuevos actores como Facebook y Apple, hay más contenido que nunca en la televisión tradicional y los medios digitales. Pero a menudo, las producciones exprimen a los actores al clasificar incorrectamente su empleo o malinterpretar nuestros contratos”.
el soberano multitasking
¿Cuántos servicios de streaming puede pagar una persona al mismo tiempo? Según la última encuesta anual de tendencias para medios digitales de Deloitte, el 47% de los consumidores estadounidenses se sienten frustrados por la cantidad de servicios y suscripciones requeridas para mirar lo que quieren cuando quieren. Además, con todo el contenido disponible, elegir se transformó en un problema: a los usuarios les resulta más difícil elegir qué ver y, mientras muchos optan por la alternativa menos mala, otros abandonan la búsqueda en pocos minutos porque no encontraron lo que deseaban.
Este atentado contra la posibilidad de elegir fomenta lo que Kevin Westcott, vicepresidente de Deloitte, llama “fatiga de suscripción”. Al final, la ultrasegmentación no solo genera fricción sino también límites, en la paciencia, la capacidad de atención, el tiempo y el bolsillo. La ampliación del menú hace que la dificultad para decidir frente a una oferta de entretenimiento audiovisual se transforme en una categoría nueva de ansiedad. ¿Será que esa oferta es en verdad interesante, o por lo menos variada? ¿Consumirlo todo atenta contra nuestro tiempo libre? ¿Son las “maratones de series” un atropello a la salud?
A esto se suma que, por un tema de derechos, los contenidos producidos por terceros solo se muestran por un tiempo en las plataformas. La desaparición de esos contenidos generan aún más frustración que el número exagerado de servicios. Parece ser que la suscripción para audiencias multitasking pero con hábitos de consumo personalizados ya no son ganancia para el consumidor. Tal vez el círculo se cierre con nuevas Cuevanas, reinventadas al gusto de un espectador renovado e insatisfecho.
Fatigado de suscribirse o no, el individuo en tanto consumidor puede preservar su poder de elección: cambiar de canal (o de plataforma) si es necesario. Sin embargo, en tanto ciudadano: ¿qué posibilidad tiene de elegir políticas públicas para el sector cultural de su país en el ámbito digital? ¿De qué herramientas dispone el interés público, el estado, para efectivizar decisiones cuando se trata de plataformas que operan fuera de su jurisdicción? ¿Existen marcos legales internacionales para corporaciones que actúan a nivel global?
el estado también contraataca
La "excepción cultural" es un principio que sostuvieron varios países para intentar resistir las políticas impulsadas por la globalización que amenazaban su producción cultural. Tras debates críticos (principalmente entre Francia y Estados Unidos), el consenso internacional estableció un convenio firmado por la UNESCO en 2005, y ratificado por 146 países: la Convención para la Diversidad Cultural. Los bienes culturales se reconocieron internacionalmente como "vehículos de identidad, de valores y de significado" y no solo como objetos de comercio.
Diez años después, las plataformas de streaming amenazan con la obsolescencia de la industria del cine y la televisión tradicional, pero también de las herramientas regulatorias, ¿o es un prejuicio que llega con la narrativa libertaria de Silicon Valley?
Tras años de consultas y debates, y contra el escepticismo de muchos expertos, la Comisión Europea anunció un acuerdo para extender las regulaciones de la industria audiovisual de la región a plataformas como Netflix, Hulu o Youtube. En octubre de 2018 fueron aprobadas por el Parlamento Europeo con amplia mayoría, e incluyen normativas “anticuadas” como cuotas de pantalla para contenido local (del 30%), contribuciones obligatorias a la producción nacional, regulación para la protección del menor y sobre publicidad.
Otro punto de conflicto es cómo pagan tasas e impuestos sobre estos servicios cuando se ofrecen desde el exterior. En 2014, la Ciudad de Buenos Aires sorprendió y generó polémica cuando la administración amarilla impuso el cobro de ingresos brutos a servicios digitales del exterior (3%). Luego, la reforma tributaria nacional de 2017 estableció el IVA (21%) para este tipo de servicios. Argentina no lleva una política excepcional al respecto: Noruega fue la primera en incorporar un gravamen de este tipo en 2011 (25%), Japón en 2015 (8%), Australia en 2017 (10%) y Corea del Sur en 2018 (8%). Estados y ciudades estadounidenses han establecido tasas especiales para servicios digitales, como Chicago (9%) y Pensilvania (6%).
La suscripción a TV paga en Argentina se encuentra en retirada, con un promedio de facturación por usuario en baja. Al mismo tiempo, según datos de Business Bureau (BB), en el 60% de los hogares con Internet se miran contenidos online a través de Netflix, y los modos de consumo se han modificado de forma radical.
La competencia es desigual, como plantea Antonio Roncoroni de FECOSUR en esta nota publicada en iProfesional: los servicios Over The Top (OTT) "casi no generan trabajo local y casi no pagan impuestos, perciben pagos en dólares netos con ajustes automáticos y sin invertir en infraestructura". La Ley de Solidaridad Social y Reactivación Productiva que agrega un gravamen extra de un 8% para los servicios en dólares da un respiro momentáneo a los prestadores locales.
Sin embargo, así como la fatiga de suscripción llegará indefectiblemente a los hogares argentinos cuando la oferta de plataformas se vuelva excesiva, los cord-cutters (quienes deciden darse de baja del cable) o los cord-nevers (quienes nunca se darán de alta) plantean un desafío para el rubro audiovisual local, que está lejos de llegar a una oferta satisfactoria.
